Consultoría organizacional: otra mirada al qué, al porqué y al cómo

Conceptos críticos sobre la profesión de consultor, el contexto de su desempeño y el vínculo entre sus procesos y resultados

Saludos cordiales, amigo lector.

Te presento un nuevo trabajo sobre el interesante y siempre vigente tema de la consultoría, cuyo contenido fue publicado entre 2015 y 2016 en una serie temática que escribí para La Nueva Ruta del Empleo; y he decidido ofrecértelo en este nuevo formato para consolidarlo, concentrarlo y ponerlo a tu alcance en un solo documento (cumpliendo, obviamente, las estipulaciones de tiempo para reproducir este contenido presentes en mi convenio de colaboración con dicho importante y prestigioso medio internacional de comunicación y servicios profesionales).

Pues para entrar de lleno al mundo de las organizaciones y trabajar en pos de la mejora del comportamiento y funcionamiento organizacional (si se quiere ofrecer verdadero valor y facilitar intervenciones y procesos que aporten resultados positivos), se requiere incorporar, manejar y aplicar conceptos y herramientas básicas del ámbito consultivo.

Cada uno de los posts de la mencionada serie ha sido adaptado a este formato (y en algunos casos enriquecido con nuevos elementos) para convertirse en una de las 5 partes principales del trabajo que ahora lees. Espero te agrade mi propuesta, y si tengo suerte, que te aporte valor para lo que haces, ya sea a nivel conceptual, cultural, metodológico y/o práctico.

¡Vamos allá!

¿Eres consultor, quieres serlo, o crees necesitar uno?

Amigo lector:

Hace más de dos décadas, cuando comencé a trabajar como consultor organizacional (de forma simultánea a la docencia universitaria y de hecho, como parte de las funciones pertinentes a dicho perfil) no tenía la menor idea del inmenso campo de actividad que se abría ante mis ojos, ni del enorme espacio de desarrollo profesional al que entraba. Y menos aún, sobre todo lo que podría aprender, ni de la verdadera magnitud de la contribución profesional que eventualmente podría hacer desde ella.

Y lo curioso es que a estas alturas del juego, luego de casi 200 intervenciones en diferentes temas, muchísimo estudio, decenas de entrenamientos, diversas investigaciones, publicaciones y ponencias, etc., etc., ¡sigo sin saberlo!

Procuro mantenerme tan actualizado como es posible (con la inestimable ayuda de la red), y me doy cuenta de que siempre, siempre, siempre me faltan cosas que necesito saber. Porque uno tiene límites de toda índole, pero el cambio no los tiene. Es un proceso objetivo e independiente de nuestra voluntad. Y sucede lo siguiente: el cambio es permanente, cada vez más intenso, profundo y abarcador, y estamos obligados cada día a explorar, inquirir, aprender, y prepararnos para desaprender y reaprender.

Como consultor, uno tiene dos alternativas: la primera, se envuelve en ese cambio y se integra a las nuevas olas, métodos, tecnologías y tendencias, aprendiendo y creciendo de forma permanente junto a sus clientes, nutriéndose de ellos, de cada nueva intervención efectuada y de sus resultados, dejando atrás cada día lo que ya no funciona e incorporando lo que funciona. La segunda alternativa: simplemente, queda obsoleto y desaparece del mercado.

En un mundo en constante transformación, o lo que es lo mismo, en un cambio de época como el que hoy vivimos, las necesidades humanas a nivel individual, grupal, comunitario, organizacional y social, siguen y seguirán creciendo y renovándose. La innovación genera ese cambio constante. La producción e introducción al mercado de nuevos bienes y servicios sustituye diariamente a los vigentes y provoca en los clientes nuevos intereses, deseos, necesidades, que con poder adquisitivo se transforman en demanda. Y mantener a las organizaciones en capacidad de satisfacer esa demanda tan cambiante, requiere de forma ineludible que sus gerencias soliciten diferentes tipos de apoyo y acompañamiento consultivo para mantenerse en la pelea.

Porque lo nuevo genera novedad. Por ejemplo, hace sólo tres décadas nadie imaginaba siquiera que nacería algo llamado marca personal, ni un proceso para gestionarla denominado personal branding, y que los profesionales dedicados al tema serían valorados de forma tan sólida y creciente por el mercado, con perspectivas infinitas de crecimiento. Y desde la marca personal, posiblemente, pasaremos a ver y trabajar la marca grupal, la marca organizacional (no la comercial, que hace mucho existe como categoría económica, sino la organizacional), la marca comunitaria o social, o quién sabe cuáles nuevos conceptos, procesos y derroteros para el desarrollo.

Y para optimizar y hacer efectiva la gestión de todos esos desarrollos (los presentes y los por venir), las personas, los grupos, las organizaciones y la sociedad misma requieren cada vez con mayor frecuencia, intensidad y profundidad, el acompañamiento de consultores especializados.

La consultoría moderna es un proceso estratégico, sistémico y dinámico de intervenciones, acompañamientos y construcciones creativas, participativas y transformadoras, destinadas esencialmente a garantizar que el ente objeto de ella pueda cambiar a la velocidad y con la intensidad, amplitud y profundidad que el cambio de época le exige.

El verdadero poder de la consultoría actual está en asegurar a sus clientes una sólida capacidad estratégica de cambio, y un nivel de independencia operativa para tomar decisiones y materializarlas en cursos rápidos y efectivos de acción ante los cambios del mercado y la sociedad, de forma competitiva, sustentable y sostenible.

Un consultor de éxito no crea dependencia en sus clientes; al contrario. Nuestro éxito lo asegura la independencia que seamos capaces de generar. Y debemos hacerlo, pues el cambio es permanente, y podemos estar seguros de que, si hacemos bien el trabajo, preparando bien a nuestros clientes para cambiar estratégicamente y actuar operativamente en función de dicho cambio, volveremos a ser llamados por ellos ante cada nueva oportunidad de esas que, como ya te he comentado, surgen prácticamente cada día.

La clave del éxito de un consultor es la autoformación permanente. Estudiar, investigar, explorar, experimentar, validar, publicar, interactuar con colegas y públicos, consolidar resultados, fortalecer su marca personal y su reputación off y online, seguir creando herramientas e incorporando las mejores que otros colegas haya creado. Y así, repitiendo y enriqueciendo en espirales de desarrollo, nuevos ciclos de gestión e innovación consultiva.

Es una profesión maravillosa, exigente, retadora, desafiante y enriquecedora de mentes y almas. Por mi parte, soy muy feliz por las oportunidades de crecimiento que cada día me ofrece, y sobre todo, por lo que desde ellas puedo humildemente aportar. Y quiero invitarte, amigo lector, a que me acompañes en este post, pues te hablaré de varios aspectos importantes:

1. La consultoría como profesión.
2. La consultoría como servicio profesional de alto valor agregado.
3. La consultoría como negocio.
4. La consultoría como modelo de intervención para el desarrollo organizacional.

Avancemos entonces.

La consultoría como profesión

La excelencia es, por definición, un compromiso voluntario. Tom Peters, en Pasión por la Excelencia, 1984

¿Qué es una profesión?

La RAE la define en su segunda acepción como “empleo, facultad u oficio que alguien ejerce y por el que percibe una retribución”; y en la tercera, así: “conjunto de personas que ejercen una misma profesión”. Es decir, que podemos acercarnos al concepto desde el ejercicio de la actividad y desde la agrupación de quienes la ejercen. En ambos abordajes entra y cabe, sin duda alguna, la consultoría.

Amigo lector: sobre la clasificación de la consultoría como profesión, este servidor proponía en un artículo publicado hace algunos años los elementos argumentativos que te cito a continuación, para ampliarlos y actualizarlos más adelante.

“Es una profesión, entre otras posibles razones:

• Porque existen problemas sociales, organizacionales, grupales e individuales que resolver mediante prácticas consultivas, que ordinariamente no se resuelven de otra manera.
• Porque existen áreas generales y específicas de actuación y desempeño de los profesionales de la consultoría, algunas de los cuales coinciden con las de otras profesiones como la ingeniería industrial, la economía, la administración, la psicología, la sociología y la pedagogía, pero en ninguna de ellas se agrupan e integran todas en un cuerpo común de conocimientos aplicables a la práctica como en la consultoría.
• Porque tiene un cuerpo doctrinal propio a nivel teórico, metodológico, ético e instrumental, con diversos aportes de otras áreas del conocimiento y con muchas aportaciones internas desde la práctica consultiva, una de cuyas obras cumbres (hay abundante literatura en el tema) es el clásico Consultoría de Procesos, de Edgar Schein (de los 80 del pasado siglo), una especie de Biblia de la profesión.
• Porque cada vez son y se practican más en el mundo las figuras y modalidades de formación, superación profesional y académica (hasta el Doctorado) en esta área del conocimiento”.

Resumiendo:

Un consultor profesional:

• resuelve en su ejercicio problemas que típicamente requieren de su intervención y no de otra;
• integrando conocimientos y competencias provenientes de diversas áreas en un modelo de acción/solución propio de esta área y no de otra;
• configurando desde la praxis, la investigación y la conceptualización un grupo de presupuestos teóricos inherentes a ella; y
• recibiendo la formación reglada específicamente pertinente y correspondiente a su profesionalización, concebida para ella.

¿De acuerdo?

Y para poder hacer todo ello, este especialista debe profesionalizarse. No se trata de autodenominarse consultor. Se trata de serlo y hacerlo desde una preparación especializada, como en cualquier otra actividad profesional. Si no la tenemos, podemos ser consultantes, pero no consultores. No es lo mismo.

A nadie en su sano juicio se le ocurre autodenominarse y venderse al mercado como médico sin haber estudiado medicina, o como ingeniero sin haberse formado como tal. ¿Por qué hacerlo con la consultoría, habiendo tantas posibilidades formativas disponibles? Y sobre todo, ¿por qué tantos clientes lo admiten, sin solicitar las debidas acreditaciones profesionales?

A mi juicio, es esencialmente un tema de información y cultura relativa al tema. No hay la suficiente. No se difunde como debería todo lo relativo a este campo hacia públicos masivos, y se sigue privilegiando a los especializados. Todo el mundo sabe que un maestro, un médico, un ingeniero, un arquitecto, un diseñador, se forman en la universidad para poder ejercer; pero muchísima gente ignora que un consultor profesional necesita hacer lo mismo para ser competente, efectivo, y luego, exitoso. Se requiere que las empresas consultoras, las grandes asociaciones internacionales y nacionales que las agrupan (son bastantes), los profesionales independientes que la ejercen (muchísimos), y todos los demás relacionados con el tema, actuemos en consecuencia.

Porque la consultoría merece tanto y el mismo respeto que cualquier otra profesión. Y debemos trabajar para obtenerlo, conservarlo y multiplicarlo, pero sobre todo, para seguirlo mereciendo.

Amigo lector: si miramos a nuestro alrededor, podemos hallar fácilmente un grupo numeroso de ejemplos que ilustran todo esto, pero te lo enfocaré del siguiente modo.

El consultor de que te hablo es un generalista, cuyo ámbito de acción profesional son las organizaciones, comunidades y sociedades, abarcando su funcionamiento y desempeño. Y tiene que poder incidir a nivel de experto o de buen especialista, al menos sobre las siguientes dimensiones:

• personas y grupos,
• relaciones,
• entorno,
• modelos,
• sistemas,
• objetivos,
• estrategias,
• planes,
• proyectos,
• procesos,
• calidad, y
• resultados.

Y todo ello, desde intervenciones funcionales típicas como las siguientes (entre otras):

• diagnóstico,
• diseño,
• entrenamiento,
• desarrollo,
• implementación,
• acompañamiento y seguimiento,
• gestión,
• evaluación,
• rediseño,
• mejora, y
• cambio.

En los temas en que no sea experto, debe conocer lo bastante para, al menos, poder recomendar la contratación de uno para que se integre en la intervención actual o desarrolle una posterior.

Y para poder hacer todo esto, necesita manejar en profundidad, al menos,

• teoría organizacional y social,
• teoría general de sistemas,
• metodología de la investigación,
• psicología organizacional,
• elementos de educación y formación de adultos,
• elementos de sociología,
• funcionamiento de las organizaciones,
• administración y liderazgo,
• comunicación,
• ética,
• marketing,
• responsabilidad social corporativa,

entre otras áreas clave; y con un nivel decente que le permita analizar y en algunos casos aplicar, debe manejar

• informática a nivel de usuario intermedio,
• economía y finanzas,
• política,
• gestión medioambiental,
• al menos un idioma además del nativo, etc.

Y por supuesto, manifestar un manejo del idioma y una cultura general que le permita interactuar productivamente y ser reconocido como persona preparada y culta, reforzando su marca personal profesional. ¿Qué te parece?

Ya un consultor especializado en un tema específico (digamos, uno que haya transitado de generalista a especialista, decurso que siempre recomiendo), requiere la formación más profunda posible en este, y también debe manejar los conocimientos generales (entre los que te he citado u otros) que le permitan integrar y relacionar su tema en el contexto, desde una perspectiva sistémica, que es sencillamente ineludible.

Obviamente, amigo lector, no todo esto puede ser aprendido al mismo nivel en una acción formativa; pero sí se puede aportar lo fundamental de ellas en un modelo formativo integrador, sentando las bases sistémicas y metodológicas y aportando las herramientas para una posterior autoformación permanente, teórica y práctica. Y te lo digo por amplia experiencia, propia y ajena.

¿Tiene sentido asumir y permitir improvisaciones en un contexto de actuación de tanta diversidad y complejidad temática, conceptual y metodológica? Yo no lo creo. ¿Y tú?

En mi reciente trabajo La marca personal de los expertos, he desarrollado algunos temas aplicables al trabajo consultivo y su profesionalización, que puedes revisar para ampliar y profundizar sobre lo tratado en este y otros capítulos del presente post. Por ejemplo, el enfoque integrador especialista/generalista, la aplicación del enfoque sistémico en las intervenciones de consultoría, y abordajes mercadotécnicos pertinentes al posicionamiento de la figura y a la gestión de los proyectos, entre otros. ¡Te lo recomiendo!

Para cerrar esta segunda parte, quiero regalarte la última recomendación que hice a mis lectores en el artículo que antes te he citado. ¡Aquí te va!

“Sea coherente. Si concede importancia y alto significado a la consultoría como servicio profesional de alto valor agregado; si considera al consultor o la compañía como su aliado estratégico; si se siente personalmente comprometido con el proceso y los resultados; si valora justamente como estratégicos estos resultados y está dispuesto a ponerlos en práctica, en fin, si se decide a ser un triunfador utilizando los servicios de consultores competentes y comprometidos con usted, su empresa y su trabajo… pues demuéstrelo incluyendo en sus presupuestos anuales el financiamiento que requieren estas inversiones inteligentes. Se aproxima un nuevo año: es un buen momento. La consultoría, como servicio de alto valor agregado, es en todas partes un servicio caro y hay que pagar lo que vale, pero sus resultados estratégicos valen y justifican ampliamente la inversión”.

La consultoría como servicio de alto valor agregado

Ser consultor, y serlo con dedicación y entrega más allá del dinero que se gana, es mucho más que una denominación ocupacional. Es una vocación, una manera profunda y muy humana de enfocar y asumir la vida profesional, un cuasisacerdocio profesional orientado al servicio. V.D.E.P., 30/11/2012.

¿Qué es un servicio?

Entre sus 19 acepciones directas (vaya que es útil y usado el término) la RAE lo define así:

• En la # 1, como “acción y efecto de servir”.
• La # 7, nos dice: “Favor que se hace a alguien”.
• En la 16, nos la proponen como “organización y personal destinados a cuidar intereses o satisfacer necesidades del público o de alguna entidad oficial o privada (por ejemplo, servicio de correos, de incendios, de reparaciones)”;
• En la 17, como una “función o prestación desempeñadas por organizaciones de servicio y su personal”.
• En una acepción aplicada (servicio de inteligencia) queda definida como “organización del Estado que proporciona al poder ejecutivo análisis e información para mejorar la toma de decisiones estratégicas orientadas a prevenir o neutralizar amenazas y a defender los intereses nacionales” (esta se parece a nuestro tema en algunos puntos, ¿verdad?).
• Y finalmente, en otra acepción aplicada (servicio público) nos la proponen así: “Actividad llevada a cabo por la Administración o, bajo un cierto control y regulación de esta, por una organización, especializada o no, y destinada a satisfacer necesidades de la colectividad. Ejemplos: Servicios públicos de transporte. Servicios públicos sanitarios”.

Amigo lector: como podemos ver, el concepto de servicio es aplicable desde diversas perspectivas; pero en todas, hay una orientación a la acción que beneficia de uno u otro modo a otras personas o entidades. Y la consultoría es una especie de combinación de varias de estas acepciones citadas. Hacemos consultoría porque otros la necesitan, les beneficiamos y agregamos valor al hacerla (y como veremos más adelante, podemos beneficiarnos también en el proceso).

En mi artículo de 2012 sobre el tema, del que te he citado fragmentos en esta serie como referencia, expliqué cuáles condiciones definen a la consultoría como un servicio, del siguiente modo:

“¿Por qué es un servicio? Entre otras posibles razones:

• Porque tiene todas las características esenciales generalmente aceptadas que definen como tal a un servicio, a saber: interacción directa con el cliente en el proceso, resultado psicológico, intangibilidad o muy poca tangibilidad, simultaneidad de la entrega y la utilización (a veces dependiendo del tema esta puede diferirse), participación directa del cliente en la construcción del servicio, poca mensurabilidad, no es transportable, no es almacenable, no es reprocesable, el estado anímico del productor es visible por el cliente e influye mucho en la calidad del resultado final, prevalece el trabajo “emocional”, retroalimentación directa e inmediata, el soporte físico del servicio es visible por el cliente y forma parte del acto de servicio, entre otras.
• Porque tiene un mercado y clientes con necesidades y deseos, que la demandan.
• Porque está enfocada en identificar y/o construir soluciones a problemas presentados por clientes.
• Porque agrega valor de diferentes formas a las organizaciones clientes del servicio consultivo.
• Porque está integrada por procesos esenciales y de apoyo perfectamente identificables, que admiten y requieren gestión con enfoque de sistema, integrados entre ellos, y cada uno con entradas necesarias y salidas previsibles”.

¿Parece claro, verdad?

Creo que no cabe duda sobre el carácter de servicio de un proceso consultivo. Y como se puede constatar, la consultoría es un conjunto de actividades que implican mucha interacción humana, lo cual define por antonomasia a un servicio. Es más: esa es su esencia.

Dicho muy en breve, el consultor trabaja con información que recibe (directa o indirectamente) de las personas, la analiza y luego utiliza con la participación, acompañamiento y seguimiento de personas, las prepara para que la utilicen y apliquen en su desempeño, y evalúa junto a ellas los resultados. Resumiendo: servimos como consultores, porque al hacer consultoría interactuamos y ayudamos a personas, y a grupos u organizaciones integrados por ellas.

¿Y por qué te hablo de la consultoría como un servicio de alto valor agregado?

El valor agregado es un importante concepto del área económica, con muchas aplicaciones a otras áreas y muy trabajado por diversos autores y escuelas. Pero nos quedaremos con un elemento básico que podemos derivar de sus diversas definiciones: se agrega más valor, en tanto el receptor del bien o servicio recibe mayores beneficios en el proceso, y/o a partir del resultado de este.

Veamos en el siguiente video de Carlos Abadía algunas de las aportaciones que una organización puede y debe esperar de un consultor al cual contrate, en forma de valor agregado:

Interesante, ¿verdad?

Aunque no necesariamente coincido con todos los planteamientos del ponente (por ejemplo, está ampliamente demostrado que la consultoría sí se estudia), pienso que el mismo demuestra verdadera maestría profesional, y que este video es una pequeña clase magistral introductoria al trabajo de un consultor, integrando sus aspectos comerciales, los éticos, los enfocados al servicio y hasta algo de los técnicos. Espero poder leer pronto el libro al que se alude en el video, pues aún no he tenido acceso a él. Seguramente aprenderé mucho del mismo, y de antemano lo recomiendo, considerando lo que aquí se anticipa.

Entonces, amigo lector, preguntémonos: ¿agregamos valor al cliente (sea individual o organizacional) en los procesos de consultoría?

He propuesto sobre ello lo siguiente, refiriéndome específicamente a la consultoría gerencial o de procesos:

“¿En qué consiste el valor agregado a la organización por un servicio profesional de consultoría gerencial?

Se basa, entre otros, en los siguientes elementos:

Al concluir el proceso consultivo, el estado general de la organización suele ser cualitativamente y hasta cuantitativamente superior al momento de iniciarlo, entre otras razones por la generación de productos tangibles del proceso, como pueden ser un Plan de Cambio Estratégico, el resultado de un Diagnóstico Organizacional y las medidas y planes de mejora, el diseño de una Estrategia de Formación y Superación Gerencial, o de un Sistema de Gestión de la Calidad, de I+D o de Gestión Humana, entre otros muchos posibles.

La tecnología de intervención consultiva generalmente implica y propicia la participación colectiva en los procesos y decisiones, lo cual genera compromiso colectivo con su implantación efectiva.

En una intervención consultiva se generan intercambios personales y grupales de gran valor para la construcción y/o consolidación de la gran red de relaciones humanas que constituye toda organización.

Suelen salir a la luz problemas hasta entonces ocultos y las causas reales de estos, los que en otros contextos tal vez nunca se hubieran manifestado; y ello permite trabajar por su solución.

Por lo general en cada área objeto de intervención el clima organizacional mejora ostensiblemente después de un proceso consultivo, si este ha sido productivo y constructivo.

El conocimiento generado y compartido como parte y resultado de los procesos de intercambio y creación, permanece en la organización y constituye un valioso y único activo que la diferencia de cualquier otra. Además, este puede ser utilizado en la formación de los nuevos empleados en el futuro inmediato y mediato, y en el desarrollo de nuevos procesos similares o equivalentes. Inclusive, dependiendo del tipo de organización, ello puede convertirse en un nuevo producto a ofrecer en su mercado (válido para instituciones de formación y de I+D, por ejemplo).

Muchas veces quedan creados y preparados equipos de consultores internos que pueden dar seguimiento a los resultados y generar y desarrollar nuevas intervenciones.

El equipo humano y sobre todo el gerencial quedan generalmente preparados para el seguimiento a los resultados del proceso, pero sobre todo para detectar nuevas oportunidades de cambio aprovechables a través de la consultoría externa y/o interna”.

Esto que te cito fue escrito hace solo unos 5 años. ¡Y hoy, seguramente, podríamos encontrar, a la luz del cambio de época en que vivimos y su infinito potencial transformador y renovador, otras muchas y diversas posibilidades de agregar valor en servicios consultivos!

La consultoría como negocio

La clave del éxito y la sostenibilidad de una relación de negocios, es que todos los participantes se sientan siempre ganadores, y ninguno se sienta nunca perdedor. V.D.E.P., 2012.

¿Qué es un negocio?

Entre las varias acepciones que propone la RAE, la más cercana a mi enfoque en este texto es la siguiente: “Aquello que es objeto o materia de una ocupación lucrativa o de interés”. La consultoría, definitivamente, responde a esta propuesta; pero es claro que tal formulación se nos queda muy corta en nuestro tema, y hay mucho más que decir al respecto.

Recientemente, por ejemplo, propuse en otro articulo titulado Empleo o negocio: ambos “marcan” tu marca personal una aproximación al concepto de negocio, la cual te cito aquí con fines de ubicación conceptual:

“Toda actividad que implique un intercambio de valor por dinero (o por otro valor que se considere equivalente, aunque esto es muy variable) entre dos o más personas físicas o jurídicas, puede ser clasificada como un negocio. Y dependiendo de cuál sea el tipo de actividad, su tiempo de duración, las características de los actores involucrados, el espacio en que se realice, la tecnología utilizada, la legislación aplicable y diversos factores más, habrá también otras clasificaciones sobre los diferentes tipos y niveles de negocios.

Sin embargo, este concepto ha avanzado hacia una clasificación más afín con los de campo de actividad y propuesta de valor. Es muy común escuchar o leer, en declaraciones empresariales de misión estratégica, frases como “Estamos en el negocio de la felicidad”, o “Nuestro negocio es la esperanza”, o “Existimos para proveer salud”, o similares. Y eso es excelente, pues denota un mayor nivel de involucramiento de los negocios (en su acepción empresas), desde el concepto hasta la praxis, en el proceso de agregar valor, más allá del dinero envuelto en los intercambios y las utilidades producidas.”

Como puedes apreciar, amigo lector, aquí también cabe perfectamente la consultoría. Precisamente porque su esencia como negocio de servicio es agregar valor de diferentes formas a las organizaciones, como lo vimos unos párrafos atrás. Pero aún hay más del tema: veámoslo ahora.

En el artículo de 2012 que ha sido mi referencia principal en este post, identificaba a la consultoría como negocio a partir de los siguientes elementos:

“¿Por qué es un negocio? Entre otras posibles razones:

Porque existe un mercado de intercambios en el cual el servicio de consultoría tiene para los clientes un valor expresado en dinero.

Porque constituye un modo de vida para los profesionales que se dedican a ella.

Porque implica inversiones y gastos y genera ingresos y utilidades.

Porque puede enmarcarse como actividad profesional en estructuras organizativas requeridas de administración profesional especializada, si bien muchos de los practicantes lo hacen a título personal, como negocio independiente.”

Hasta aquí las definiciones. Pasemos entonces a algunas preguntas, y sus respectivas respuestas, que te propongo.

La primera:

¿Tienen las organizaciones problemas que resolver, cuyas soluciones pueden pasar (y de hecho pasan) por la intervención de uno o más consultores especializados en uno o más temas relacionados con los problemas a resolver?

La respuesta obvia es sí. Y entonces, cabe una segunda pregunta:

¿Existen en el mercado esos consultores, preparados, motivados y dispuestos para intervenir y aportar las soluciones que las organizaciones requieren?

Esta otra respuesta también es obvia: Sí. Y entonces, procede una tercera:

¿Tienen claro las organizaciones, que a través del trabajo de los consultores y las soluciones que estos aportan o ayudan a construir, pueden ellas mejorar sustancialmente su funcionamiento, su desempeño, su efectividad, su imagen, su posicionamiento, su competitividad y su sostenibilidad?

Y aquí las cosas cambian un poco. No todas lo tienen claro, y por tanto, no todas están en disposición de invertir inteligentemente en la contratación de servicios de consultoría. Y esto tiene muchas implicaciones para el negocio consultivo, pues como es bien sabido, no todas las necesidades constituyen demanda. La demanda pasa por tener dinero para invertir, y querer hacerlo.

Para que haya negocios de consultoría, deben darse al menos (entre otras muchas posibles) estas cuatro condiciones:

• Tiene que haber necesidades de cambio y mejora claramente identificadas en las organizaciones, o al menos, la necesidad de que estas sean diagnosticadas.
• Tiene que haber consultores preparados, motivados y dispuestos para satisfacer tales necesidades, incluyendo la de diagnosticarlas si aún no lo han sido.
• Tiene que haber la disponibilidad de fondos en las organizaciones para ser invertidos en la contratación de servicios consultivos; o al menos, la posibilidad de captarlos mediante cualquiera de las formas legalmente posibles.
• Y por último, tiene que existir disposición en las gerencias organizacionales a efectuar tales inversiones inteligentes y comprometerse con su rentabilización, a través de la implementación efectiva de los cambios, mejoras y soluciones que sean generados en las intervenciones.

Porque los profesionales de la consultoría tienen un gran valor que ofrecer al mercado, y el derecho a percibir honorarios que les permitan vivir dignamente de su profesión y del valor que aportan. Es un campo de desarrollo, de contribución, de construcción, de servicio, de educación y aprendizaje, de innovación y creación, y por supuesto, un gran campo de negocios. Y como tal debe ser entendido, asumido y gestionado por todas las partes intervinientes.

En los negocios de consultoría, o lo que es lo mismo, en los procesos de aportación de valor mediante intervenciones consultivas a cambio de honorarios u otras modalidades de pago, existen y pueden ser utilizadas diversas modalidades organizativas.

Un consultor puede hacer negocios:

• De forma totalmente independiente, corriendo él solo con todas las inversiones y gastos que implica este ejercicio (comunicación, marketing, gestión financiera, informatización, outsourcing cuando lo requiera, logística, etc.).
• Asociado por contratos temporales o eventuales a otros colegas (y en tal caso, las inversiones y gastos pueden y/o deben ser compartidas entre los participantes, e igualmente los beneficios).
• Subcontratado para proyectos por empresas dedicadas al negocio de la consultoría, o por otras organizaciones (modalidad en la cual, las inversiones y gastos corren generalmente, en su mayoría o totalidad, por parte de la entidad contratante, aunque esto puede variar en función de las especificidades del contrato; y la participación en los beneficios es estipulada en dicho documento).
• Como parte de la plantilla fija de una empresa dedicada al negocio de la consultoría (y aquí, aplican todas las normativas de lugar para una relación laboral empleador-empleado, pero todo el soporte requerido para el ejercicio profesional debe correr por cuenta de la entidad empleadora).
• Cualquier combinación posible entre dos o más de las formas mencionadas, y eventualmente, otras variantes no citadas aquí.

Pero sea cual sea la modalidad, se debe tener siempre especial atención y cuidado al cumplimiento de todas las normativas y regulaciones vigentes en el país o los países en que se desarrollen las operaciones, ya sean relativas al reconocimiento profesional, o de índole fiscal o tributaria, o medioambiental, o pertinentes a la seguridad social, etc. Un buen consultor es, ante todo, un ciudadano cumplidor de sus deberes. Y el excelente negocio que puede ser (que es) la consultoría, debe ser cuidado, protegido, defendido y proyectado como modelo a la sociedad, y especialmente, a sus clientes actuales y potenciales.

Ahora bien: ejercer, representar, vender y vivir de la profesión de consultor como un negocio implica una gran responsabilidad. Y esta debe ser asumida en toda su extensión. Todo consultor debe predicar y practicar la excelencia:

• en lo técnico-profesional.
• en lo humano.
• en lo relacional.
• en lo social.
• en lo ético-moral.

Y debe desarrollar, cultivar, proyectar y proponer al mercado una marca personal que lo posicione como un gran ente de negocios, pero ante todo, como una persona decente y un profesional excelente. Porque los buenos negocios los hacen buenas personas que trabajan como buenos profesionales.

La consultoría como modelo de intervención en desarrollo organizacional

Las personas son la razón, el inicio, el trayecto, la forma, el contenido y la esencia de cualquier proceso de gestión y de cada resultado en las organizaciones; en ellas se basa el comportamiento, se sustenta el desarrollo y el desempeño organizacional. V.D.E.P., 2015.

¿Qué es el desarrollo organizacional?

Es un modelo integral de contribución productiva a la mejora del desempeño y los resultados de las organizaciones, tanto en su ámbito interno (abarcando los subsistemas técnico, humano y gerencial) como en el externo (su inserción, relaciones, interacciones y aportaciones mutuas con los diferentes entornos en que vive y se integra la entidad). Todo ello soportado, esencialmente, en intervenciones de

• diagnóstico,
• decisión/implementación,
• diseño,
• validación,
• entrenamiento,
• aprendizaje,
• facilitación,
• seguimiento,
• evaluación,
• mejoramiento continuo, y
• cambio estratégico, como proceso integrador.

Dicho sea de modo más sencillo: en el desarrollo organizacional cabe toda acción especializada que se efectúa para que las organizaciones funcionen mejor y obtengan mejores resultados, sustentados en un contingente humano que sepa, quiera y pueda hacer su trabajo en cada momento para contribuir al logro de los objetivos organizacionales, en la mayor armonía posible con sus propios objetivos personales de desarrollo y realización.

¿Cómo se relaciona el desarrollo organizacional con el comportamiento organizacional, o comportamiento humano en el trabajo?

Pues son dos ámbitos de gestión diferentes, pero muy relacionados y complementarios; complementariedad que opera desde una perspectiva estratégica, sistémica y de procesos. El comportamiento organizacional estudia, investiga y analiza las diversas formas en que las personas viven, trabajan, se relacionan, producen, crecen y contribuyen al logro de los resultados en las organizaciones, así como los múltiples factores favorables y desfavorables, internos y externos, que inciden sobre todo ello; mientras que el desarrollo organizacional aporta intervenciones para contribuir a un comportamiento organizacional de más y mejor impacto en el desempeño y los resultados de cada entidad, actuando sobre los mencionados factores incidentes para potenciar y explotar los favorables y minimizar o eliminar los desfavorables.

De hecho, amigo lector, en los principales textos académicos de comportamiento organizacional del mundo (encabezados por el clásico de Stephen Robbins, la gran referencia del tema, ya en su decimotercera edición -¡te lo recomiendo!-), el tema del desarrollo organizacional ocupa un lugar interesante, precisamente desde la óptica de los aportes mencionados, entre otros.

¿Y dónde entra aquí la consultoría?

Resulta que a través de las intervenciones consultivas en desarrollo organizacional, se pueden obtener logros importantes en el comportamiento humano en el trabajo o comportamiento organizacional; abarcando, esencialmente, decisiones y acciones para un mejoramiento cuantitativo y/o cualitativo de las siguientes 4 variables críticas para el desempeño y los resultados:

• ausentismo,
• rotación,
• satisfacción laboral,
• productividad.

Al trabajar sobre los procesos sociopsicológicos individuales, grupales y organizacionales, y sobre los modelos, sistemas, procesos, funciones y actividades de gestión de aquéllos, la consultoría en desarrollo organizacional impacta directamente sobre la forma en que las personas:

• trabajan individualmente y en grupos,
• aprenden en y mediante el trabajo,
• manejan y enfocan sus actitudes, emociones y estados anímicos,
• perciben, se relacionan e integran,
• se comunican,
• se motivan,
• negocian,
• manejan y dirimen sus conflictos,
• conforman y gestionan equipos de alto desempeño,
• deciden,
• cambian (ellas y a su entorno),
• entre otras importantes conductas y resultados.

Todo lo cual, obviamente, tiene incidencia directa (favorable o desfavorable, según se le maneje) sobre las 4 variables críticas que antes te he mencionado. ¿Y no crees, amigo lector, que a todo administrador de una organización -sea pública o privada-, le encantaría que sus indicadores de ausentismo y de rotación disminuyeran ostensible y sostenidamente, año tras año, y que los de satisfacción y productividad se elevaran al menos en similar forma y nivel?

Pues a eso les puede ayudar, y mucho, contratar intervenciones de consultoría en desarrollo organizacional. Esa es una de sus más importantes aportaciones, y la materializa mediante diferentes actividades que pueden enmarcarse en la siguiente secuencia general básica (o más bien, muy básica):

• Análisis situacional general y planeación de la intervención.
• Diagnóstico en profundidad e identificación de problemas.
• Exploración, análisis y valoración de soluciones potenciales para el cambio situacional.
• Definición e implementación de soluciones y medidas transformadoras.
• Seguimiento, evaluación y retroalimentación sobre los cambios producidos.

Y todo ello puede ser hecho:

• de manera eventual, como remedio ante situaciones o casos concretos (como las emergencias o crisis que frecuentemente suelen presentarse en tiempos de cambio tan inestables como los actuales), o
• de un modo gerencialmente inteligente, estratégicamente planificado, cíclico o al menos sistemático, con frecuencia definida, e incorporado al modelo administrativo de la entidad de que se trate.

Obviamente, este servidor recomienda la segunda opción; entre otras muchas razones, porque disminuye bastante la probabilidad de la primera.

La próxima vez que un cliente, colega, empresario o administrador te cuente de sus problemas en cualquiera de las cuatro variables críticas antes mencionadas, u otras relacionadas con ellas, pregúntale: ¿Y no has pensado en contratar un consultor? ¡Porque ellos pueden hacer mucho por ti! Y cuando indague más, pues ya sabes qué explicarle y sugerirle.

Amigo lector: espero haberte puesto en contacto con la consultoría en este post, de un modo sencillo y accesible. Y para otras ampliaciones y profundizaciones sobre el tema, en el ámbito informativo, el bibliográfico, el formativo, o en busca de alianzas, oportunidades de negocio, precisiones de índole regulatoria u otros temas que requieras, te sugiero la consulta de los diferentes trabajos que te he enlazado, y además, que profundices tu búsqueda entrando a los siguientes links (entre otras diversas opciones accesibles en la red):

1. Asociación Española de Empresas de Consultoría
2. Federación Panamericana de Consultores
3. Asociación Internacional de Consultores
4. Y por supuesto, esta búsqueda en Google llamada bibliografía sobre consultoría empresarial, con 329 000 resultados en 0.65 segundos

¡Te deseo muchísimo éxito y te dejo un cordial abrazo!

Tu amigo…

Vladimir

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