Cómo transformar estratégicamente la gestión humana

Amigo lector: mil gracias por acompañarme.

Este post fue publicado hace 6 años en un blog diferente al que ahora visitas, el cual tuve abandonado por mucho tiempo; y he decidido retomarlo y actualizarlo a instancias de personas cercanas y distantes, que han encontrado valor en las propuestas hechas por este servidor en aquella etapa y me sugieren continuarlo, lo cual haré en paralelo con los otros espacios en que actualmente publico. ¡He visto con sorpresa que hay comentarios muy recientes al blog -de este enero de 2016-, tras seis años sin utilizarlo!

Entonces, me retrotraigo en las siguientes líneas a 2009 y 2010, cuando daba mis primeras estocadas en el blogging. Porque salvo detalles de forma, y algunos otros ajustes básicos, conservaré la esencia del post original (inclusive las fechas), pues puede resultar útil para contrastar vivencias, experiencias, sucesos y tendencias de entonces con lo que hoy y en el futuro suceda. Te invito, pues, a leerlo, evaluarlo, comentarlo, y si te parece bien, compartirlo. Y por supuesto, a seguirme en este nuevo comienzo.

¡Un abrazo y muchas gracias! ¡Bienvenido!

La cada vez mayor globalización de los procesos económicos, tecnológicos, sociales, políticos y culturales de la humanidad, está universalmente reconocida y asumida como tendencia irreversible del siglo XXI y sucesivos; y la misma amplía, diversifica y profundiza cada día más su ya bien demostrada influencia en todas las esferas de la existencia humana en su conjunto, de lo cual no escapa nada ni nadie.

Por otro lado, la velocidad nunca antes vista de los cambios de toda índole que se suceden a todos los niveles en el planeta, (algunos para nuestro bien y otros que si continúan podrán destruir nuestra especie y al planeta mismo) hace prácticamente imposible que nos acostumbremos o pensemos a largo plazo en un modo estable de vivir, trabajar, producir y prosperar, porque todo puede transformarse de la noche a la mañana bajo el impacto estremecedor de un nuevo y espectacular avance tecnológico que cambia las reglas de juego en el negocio, una nueva guerra que bloquea mercados habituales o un nuevo virus letal de muy rápida multiplicación que obliga a cambiar drásticamente mercados y estrategias de mercadeo de productos o servicios, por citar sólo tres posibles ejemplos de actualidad.

Por tanto, las organizaciones tienen que adaptarse a vivir en este nuevo y ya irreversible modo existencial dentro del cambio y la globalización, y procurar ser efectivas en el mismo si aspiran a sobrevivir y crecer. El cambio es obligatorio, sólo el progreso es opcional… decía un teórico de estos temas, en los 90 del pasado siglo. Y el gran Peter Drucker, quien es a mi juicio el más grande pensador y creador en el ámbito gerencial de la historia humana, dejó para una posteridad que ya es actualidad, esta reflexión tan contundente y esencial:

Desde mediados de los 70, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprendan las nuevas cosas que tienen que hacer.

Pero resulta imposible pretender lograr las transformaciones organizacionales imprescindibles para cumplir estas exigencias asociadas al cambio y la globalización, sin promover profundos cambios en todos los procesos de trabajo con las personas que integran cada organización, ya que son ellas las que con su desempeño contribuyen a la satisfacción de los clientes con los bienes y servicios que la misma oferta al mercado, o en caso contrario provocan la insatisfacción que tanto nos afecta a todos, con los correspondientes efectos negativos sobre los flujos de caja (entre otros temas)… lo cual debería hacer reflexionar cada gerencia sobre esta sencilla interrogante:

¿Qué hacer para que todos los empleados sepan, quieran y puedan hacer lo necesario en cada momento para cumplir las metas organizacionales, en la mayor armonía posible con su propia realización individual como seres humanos?

Las posibles respuestas a esta interrogante se hallan en el ámbito de la Gestión Humana. A ella se refieren las lineas que siguen.

Gestión Humana:

Conjunto de procesos administrativos que una organización practica para obtener, mantener, desarrollar y fidelizar, a lo largo de su existencia y/o en el marco del horizonte temporal determinado por su visión y sus objetivos estratégicos, a las personas que necesita para garantizar su materialización, así como para lograr su sostenibilidad estratégica en el mercado o sector en que actúa (Estrada, 2004).

Se considera al máximo directivo de la entidad como el principal responsable de la ejecución y resultados de tales procesos, que deben constituir un sistema y para cuyo desempeño exitoso el mismo cuenta generalmente, según el nivel en que dirige, con un aparato técnico-metodológico de apoyo que lo asesora, lo provee de información relevante, planifica y coordina las acciones, y ejecuta actividades asociadas al contenido práctico de algunos procesos, pero que nunca debe sustituirlo en la toma de las decisiones fundamentales.

El objetivo estratégico central de la Gestión Humana (su Misión) puede definirse como lograr que todas las personas que integran la organización sepan, quieran y puedan hacer, en cada momento, todo lo necesario para el logro de las metas de la organización, en la mayor armonía posible con sus propias metas personales de desarrollo.

Veamos a continuación un grupo muy general de tendencias y situaciones negativas aún existentes en los procesos de Gestión Humana en múltiples organizaciones, tanto públicas como privadas:

1. Desconocimiento teórico generalizado en muchos gerentes sobre el tema de la Gestión Humana en sus enfoques y tendencias actuales.
2. Mantenimiento en muchas entidades del ya generalmente superado enfoque de Administración de Personal.
3. Subestimación en muchos casos de la importancia de la Gestión Humana y por extensión de los especialistas y técnicos que se dedican a ella; y esto incluye en muchos casos, la autosubestimación en el sentido profesional por parte de los mismos.
4. Contadas excepciones son las organizaciones que aplican la Gestión Humana como un sistema coherente e integrado y con enfoque estratégico y de procesos.
5. Muchas de las personas que se dedican profesionalmente a la actividad de Gestión Humana carecen aún de la actualización teórica y tecnológica requerida en el área.
6. Los problemas principales detectados en muchos de los diagnósticos organizacionales efectuados, están vinculados con la motivación, capacitación y desarrollo, retribución y compensación, condiciones de trabajo, grandes brechas entre aspiraciones y realidad en el empleo, evaluación del desempeño, y otros que alargarían mucho la relación.

Recientes trabajos de diagnóstico de Gestión Humana desarrollados por el autor de estas líneas en diversas organizaciones, han arrojado desfavorables resultados (muchos coincidentes con los de otros autores), que deben preocupar profundamente, como los siguientes:

1. Organizaciones centradas en los resultados y no en las personas que los producen, y respondiendo sobre todo a presiones externas más que a necesidades internas de cambio y mejora de procesos humanos y tecnológicos.
2. Procesos productivos y/o de servicio afectados por limitaciones logístico-financieras y/o incapacidades gerenciales para potenciar capacidades internas de solución, basadas en el equipo humano.
3. Las personas no ocupan el centro de la atención de la gerencia en ningún nivel de la organización. La atención al equipo humano está limitada a aspectos puntuales en situaciones concretas, y nunca con enfoque integral.
4. La mayor parte de los directivos se mantienen en rol de jefe, y no sienten que la Gestión Humana (también conocida actualmente como dirección de personas, gestión del talento humano, etc., lo cual aunque simbólico es ya un buen indicio de cambios conceptuales) es su principal trabajo y no otro (o sea, están fuera de foco).
5. Todo lo relativo a lo que tradicionalmente se conoce aún como recursos humanos (y además otras cosas) pasa sólo por las manos del equipo de esa área y no le interesa a nadie más, salvo en lo relativo a diferentes trámites y a un tratamiento muy erróneo del concepto de disciplina laboral (tema que por su capital importancia será objeto de próximos trabajos).
6. Muchos directivos abdican en la práctica de funciones propias y las ponen totalmente en manos del área de Gestión Humana (por ejemplo, procesos de gestión disciplinaria, evaluación del desempeño, selección e ingreso de empleados, entre otros).
7. Los directivos no disponen en muchos casos de la consultoría, asesoría y preparación sistemática que necesitan para una Gestión Humana efectiva.
8. Existen muchas áreas de Gestión Humana deficitarias en preparación, motivación, facultades, recursos y apoyo gerencial para hacer su verdadero trabajo, el cual, además, no está totalmente claro para casi nadie en muchas organizaciones.
9. No se pone la ciencia y la tecnología en función de la calidad de la dirección de personas y ello atenta contra los resultados generales de las organizaciones.
10. En casi ningún órgano colectivo de dirección constituye un punto permanente la situación del Subsistema Humano de la organización. Donde se tratan estos temas, el tratamiento generalmente es muy puntual o eventual, asistémico y nunca priorizado.
11. La actividad de Gestión Humana no constituye (como debería ser) un servicio a las personas de la organización (que son o deberían ser sus clientes internos), más bien es vista por muchos como un mal necesario.
12. Hay una marcada distancia entre el discurso gerencial sobre la Gestión Humana y la práctica de la inmensa mayoría de los ejecutivos, que suelen declarar a las personas como lo más importante de la organización, mientras sus hechos demuestran todo lo contrario.

Sería muy interesante que cada gerente o equipo gerencial se autoanalizase en función de estos y otros posibles aspectos asociados a la Gestión Humana (que por supuesto, no son un dogma ni una camisa de fuerza), y evaluase la efectividad que va logrando en función de los mismos o la distancia que aún lo separa de un desempeño más efectivo.

Y por supuesto, que buscase en las diversas universidades, compañías, casas consultoras y escuelas que atienden estos temas como parte de su Misión, la asesoría y acompañamiento requeridos… porque no se trata de hacerlo a ultranza ni por cumplir una meta más, sino de hacerlo bien. Y para ayudarlos en ello hay expertos en el mercado.

De los diversos aspectos mencionados, se hace evidente y cada vez mas urgente una necesidad:

Mejorar sustancialmente la Gestión Humana en las organizaciones, a fin de garantizar la más adecuada incorporación del equipo humano de cada una de ellas a la implementación de procesos de cambio estratégico, perfeccionamiento organizacional y mejora continua de los procesos y resultados que exige el nuevo contexto económico y social en que actúa cada entidad, contando con el insustituible soporte humano calificado, motivado, y comprometido, para enfrentar dicho procesos en la búsqueda de la efectividad, competitividad y sostenibilidad estratégica organizacional.

Un camino adecuado y efectivo para lograrlo es el diseño e implantación de un verdadero Sistema de Gestión Humana. Véase una definición a continuación.

Sistema de Gestión Humana: Proyección e integración sistémica de los diferentes procesos administrativos de trabajo con las personas en una organización, que permite lograr sinergias y obtener resultados cualitativamente superiores a los que se obtendrían de cada proceso aislado.

Esta definición básica y muy general puede ampliarse con las siguientes formulaciones:

• Es el marco lógico de planeación, organización, dirección, control y evaluación del trabajo con las personas en las organizaciones.
• Es la manera de agrupar sistémicamente las políticas, estrategias, métodos, estilos, procedimientos y normas asociados al trabajo con las personas y su dirección en las organizaciones.
• Es la manera sistémica de enfocar la acción gerencial en lo más importante: las personas, y en que estas logren las tres condiciones básicas para el éxito organizacional: saber, querer y poder hacer lo necesario en cada momento.
• Es la mejor manera conocida hasta ahora de propiciar que cada persona exprese en su actuación profesional el máximo de su potencial, poniéndolo a disposición de la organización y sintiéndose realizada de esta forma.
• Cuando se basa en el liderazgo, es la única manera conocida hasta ahora en el campo la gestión de organizaciones, de lograr (metafóricamente) que 2+2 sea igual a 5, o sea, que se pueda obtener un resultado superior al que se lograría trabajando con las personas sin este enfoque.
• Es la manera más práctica de combinar estratégicamente en la dirección de personas (entre otras cosas): pasado, presente y futuro, necesidad con posibilidad, intereses individuales y colectivos, dirigentes con dirigidos, estabilidad con cambio, participación con centralización, lo que se quiere, se debe y se puede, normativas con creatividad, estimulación con sanción, y gracias a ello lograr los resultados deseados.

Los posibles beneficios e impactos positivos a mediano y largo plazo para las organizaciones que implantan y aplican su propio Sistema de Gestión Humana pueden resumirse de la forma siguiente:

1. Personas preparadas para el desempeño de sus funciones.
2. Personas motivadas para el desempeño de sus funciones.
3. Personas facultadas para el desempeño de sus funciones.
4. Personas sanas y seguras para el desempeño de sus funciones.
5. Disminución sustancial de la fluctuación laboral negativamente motivada.
6. Mejora sustancial y medible de la satisfacción laboral de los empleados.
7. Mejora sustancial y medible de la calidad de la vida organizacional.
8. Mejora sustancial y medible de los resultados de la organización, sea cual sea el sector en que actúa.
9. Mejora sustancial y medible de la imagen interna y externa de la organización.

En la República Dominicana,como probablemente en cada nación, existe un grupo de regulaciones jurídico-administrativas relacionadas con el ámbito de la Gestión Humana, que definen marcos de actuación gerencial en los diferentes niveles de gestión organizacional, con respecto a las relaciones laborales. Algunas de ellas precisan inclusive los mecanismos de aplicación y son de obligatorio cumplimiento tal como están establecidas, mientras que otras sólo definen un marco general ajustable a las condiciones concretas de cada organización.

Además, puede haber áreas puntuales de gestión no totalmente reguladas, por lo que es posible generar dentro del marco legal vigente los instrumentos requeridos para el trabajo en ellas, de acuerdo a la situación específica de la entidad y sus demandas actuales y perspectivas de desarrollo. Por ende, el diseño e implantación de un Sistema de Gestión Humana no es sólo necesario, sino posible y viable. Una secuencia muy general para el diseño del mismo podría ser la siguiente:

1. Definir una estructura sistémica que permita integrar en sus diferentes subsistemas todos los procedimientos de gestión humana con un enfoque de procesos, dentro del marco establecido por las regulaciones nacionales vigentes y de acuerdo a las funciones, características y particularidades de gestión de los procesos productivos y/o de servicios de cada sector u organización.
2. Identificar y formular los procesos y procedimientos generales que cruzan o abarcan a todos los subsistemas del Sistema de Gestión Humana y por tanto afectan su aplicación y funcionamiento general.
3. Identificar los procedimientos que integran cada subsistema, y de ellos cuáles deben ser formulados, por no estarlo en el marco regulatorio vigente.
4. Recabar la información necesaria para la formulación de los procedimientos.
5. Formular los procedimientos y evaluar su consistencia con el marco regulatorio vigente y con los demás procedimientos establecidos.
6. Evaluar la consistencia de los diferentes subsistemas entre sí y su integración bajo el enfoque de procesos.
7. Aplicar el sistema y validarlo en la práctica, con la máxima participación de todos los empleados de cada nivel y área organizacional. .
8. Mejorarlo de forma continua.

Hasta aquí nuestra somera aproximación al tema. Estas sencillas reflexiones y conceptualizaciones no constituyen en modo alguno una norma para la acción gerencial, sólo pretenden ser un estímulo para activar el pensamiento analítico y creador de cada gerente, porque al final, el o ella es también es una persona, seguramente fue empleado o empleada… y como tal quiso una vez ser bien dirigido (a), y debería querer dirigir bien hoy a los suyos. Especialmente en esta nueva época,en la cual el éxito organizacional depende muchísimo de ello. Volveremos con nuevos elementos que refuerzan estas ideas.

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